Как платить менеджерам по продажам на испытательном сроке

Как одновременно достойно платить хорошим продавцам, которые задержатся в компании,
и не переплачивать случайным кандидатам, с которыми вы быстро расстанетесь.

Проблемы оплаты новым менеджерам по продажам

Испытательный срок – сложный период и для сотрудника, и для руководителя. В отделе продаж к универсальным проблемам взаимной адаптации добавляются три особенности:

Текучка «на старте»

Какие бы правильные вопросы мы ни задавали менеджеру на собеседовании, они всего лишь повышают вероятность удачи. «Окончательный диагноз» коммерсанту могут поставить только живые клиенты.

В отделе продаж испытательный срок – не формальность, многие его не проходят. Их зарплата – неизбежные и бессмысленные расходы.

Высокая доля переменной части в системе оплаты

Ни один только что пришедший коммерсант не выполнит сходу план продаж, поставленный опытным менеджерам. Рассчитывая время на раскачку, можно ориентироваться на 3 – 4 цикла сделки с поправкой на степень «готовности» клиентов, конкурентную среду и конверсию.

Испытательный срок – это время, когда сотруднику или работодателю придётся инвестировать с высоким риском.

Реакция «старичков»

Любая система оплаты, ориентированная на стабильно работающих менеджеров по продажам, будет сбоить при найме новых сотрудников. Но, если вы предложите «новичкам» хорошие рыночные условия, это может не понравиться «старичкам».

Дилемма оплаты старым и новым сотрудникам волнует человечество не первое тысячелетие:

И пришедшие около одиннадцатого часа получили по динарию. Пришедшие же первыми думали, что они получат больше, но получили и они по динарию; И, получив, стали роптать на хозяина дома и говорили: эти последние работали один час, и ты сравнял их с нами, перенесшими тягость дня и зной. Он же в ответ сказал одному из них: друг! я не обижаю тебя; не за динарий ли ты договорился со мною? ...

(Мф. 20: 1-16).

Боюсь только, что отсылка к Евангелию от Матфея будет красивым, но не слишком неэффективным управленческим воздействием. Лучше не создавать повода для обид.

Как снять противоречие в мотивации старых и новых сотрудников отдела продаж

Более современный кейс:

Оклад у "старых" менеджеров – 30000. Когда они устраивались на работу это был вполне рыночный фикс, но прошли годы, и теперь рыночный стандарт для этой ниши – 50000.

"Старички" или не следят за рынком, или получают неплохие бонусы, или их удерживают какие-нибудь нематериальные факторы. Возможно, сложился классический паритет: "мы делаем вид, что платим, они – что работают". Для нашей задачи это не так важно.

Если нанять новых менеджеров на фикс в 50000, старички вспомнят про справедливость и потребуют повышения.

Если выставить и новичкам "справедливый" оклад в 30000, собственник не сможет во вменяемые сроки нанять достаточное количество квалифицированных новых продавцов.

Для этой патовой ситуации есть три решения без вмешательства в мотивационную схему «старых» менеджеров. Эти способы можно комбинировать:

1) Создать второй отдел продаж.

Снимаете отдельный офис, нанимаете второго руководителя, совершенствуете модель продаж, разрабатываете новую систему оплаты, формируете команду.

Самый кардинальный и затратный, но наилучший подход для запущенных случаев. За счёт дублирования можно не только убрать проблему реакции старичков, но и решить массу задач модернизации отдела продаж. Правда, переплата новичкам остаётся.

2) Установить на первое время повышенный оклад.

Здесь речь идёт не об испытательном срок, а о периоде адаптации. Его продолжительность зависит от среднего цикла сделки и сложности продуктового обучения и составляет от одного месяца до года. В этой схеме мы сознательно инвестируем в менеджера и его базу клиентов или потенциальных сделок. После инвестиционного периода менеджер переходит к стандартной для всего отдела продаж схеме оплаты.

Естественно, эту систему надо чётко прописывать и объяснять всему коллективу. На мой взгляд, минусов в этом подходе больше, чем плюсов:

• Мы смягчаем, а не убираем «зависть» старичков.
• Мы не «напрягаем», а расслабляем нового продажника на старте. Он не рискует ничем, мы ставим на кон всё.

3) Премия за успешное прохождение испытательного срока.

Эту модель я использовал ещё 15+ лет назад при найме «хантеров» на активные телефонные продажи, и остальная часть статьи посвящена именно ей.

Премия за успех на испытательном сроке

Я взял результаты нескольких лучших менеджеров за их первые три месяца работы (дело было в самом начале «нулёвых», но у меня уже была полностью настроенная под бизнес-процессы CRM, и я знал, сколько звонков, продаж, встреч и чихов делали каждую неделю хорошие, средние и никакие менеджеры).

В задачи продавца-оператора входила только первая часть продажи – поиск и «подогрев» потенциальных клиентов, назначение встречи «эксперту».

Последующая продажа велась совместно с экспертом, система оплаты прошедшего испытательный срок «хантера» включала жёсткий и мягкий оклад и процент с состоявшихся сделок. Естественно, мы сформулировали простые и чёткие критерии качества встречи, назначенной эксперту.

Получилось, вот так:

результаты хорошего активного продавца (все примеры в этой статье реальны, но цифры изменены)

Конверсия встреч в продажи составляла порядка трети, десять встреч означало три сделки, но между первой встречей и продажей проходило от одного до двух месяцев. Поэтому в первые три месяца работы хантера мы не рассчитывали больше, чем на одну продажу .

Условные 50000 рублей (рыночный уровень) были поделены на две части:

• 30000 гарантированного ежемесячного фикса.
• 20000 * 3 = 60000 – разовая премия за выполнение KPI на испытательный срок.

Зарплата взятого на испытательный срок «хантера» выглядела следующим образом:

Первый месяц – 30000 (независимо от результатов).

Второй месяц – 30000 (независимо от результатов).

Третий месяц ... :)

Всё самое интересное происходило по итогам третьего месяца. Если хантер выполнил все несколько напряжённые, но вполне реальные условия: поговорил с 900 потенциальными клиентами и назначил 10 встреч, по итогам которых состоялась одна продажа, он получал разово очень весомые для него 95000 рублей.

Эта цифра складывалась следующим образом:

• 30000 – оклад, как и в первые два месяца;
• 60000 – «подвешенная» и привязанная к выполнению KPI премия (из расчёта по 20000 за три месяца);
• 5000 – процент за состоявшуюся продажу.

Также в условия получения бонуса за испытательный срок были включены соблюдение дисциплины, своевременное и точное заполнение CRM. Проблем с этим не возникало.

Естественно, слабых кандидатов мы отсеивали не позднее второго месяца, благо у руководителя отдела продаж были чёткие ориентиры по всем показателям работы.

Начиная с четвёртого месяца хантер переходил на общую схему:

• 30000 жёсткий оклад;
• до 20000 гибкий оклад за KPI по встречам, дисциплине и CRM;
• до 20000 бонусы от продаж, сделанных экспертами.

Итого от 40000 до 70000 при нночном уровне в 50000.

Как работала эта система мотивации в нашем отделе продаж

Самое интересное в этой истории – менеджеры, показавшие не лучшие, а средние результаты. Они не дотягивали до получения премии по итогам испытательного срока, получали за третий месяц не 95, а 30 или 35 тысяч рублей (оклад плюс бонус за состоявшуюся продажу), но оставались работать в компании:

• Во-первых, за три месяца у них появлялись хорошие наработки, которые сулили неплохие бонусы в дальнейшем.
• Во-вторых, они вливались в коллектив, а атмосферу мы поддерживали правильную.
• В-третьих, мы правильно упаковывали ситуацию (преподносили результаты работы, нашу оценку хантера и мотивировали перспективами).

Даже, если мы теряли бойца, его наработки оставались под контролем руководителя и экспертов.

Некоторые «середнячки» через полгода раскачивались и выдавали «звёздные» результаты.

Бизнес-тренер Николай Шевыров