Как построить систему оплаты в отделе продаж

Система оплаты – это минное поле отдела продаж. Каждая переменная таит свои сюрпризы и грозящие замкнуться круги:

• Маленькие зарплаты → слабые продавцы → слабые продажи.
• Зарплата ощутимо выше рынка → сильные коммерсанты, защищающие своё место под солнцем → отдел продаж неуправляем.
• Высокие оклады расслабляют.
• Высокие проценты тоже расслабляют.
• И всеобщее равенство, и несправедливость демотивируют.
• Личный бонус стимулирует и активную работу, и внутреннюю конкуренцию.
• Командный бонус налаживает взаимопомощь и запускает эффект Рингельмана («Чем хорош групповой секс? Можно сачкануть» (с) анекдот).

Три элемента системы мотивации отдела продаж

Выстраивая систему оплаты, собственник вынужден найти решение для нескольких противоречий:

1. Удержаться в рынке без слишком низких или высоких зарплат.

2. «Напрячь», но не демотивировать продавцов.

3. Оставить менеджерам драйв и свободу, но при этом сохранить управляемость и дисциплину.

4. Синхронизировать оплату и цели отдела продаж, платить за те задачи, которые должны выполнять менеджеры.

Ни оклад, ни «процент», ни их сочетание с этими задачами не справляются, поэтому многие компании эволюционным путём пришли к комбинации трёх составляющих мотивации продавцов: жёсткого оклада, гибкого оклада и бонуса.

Жёсткий оклад продавец получит в любом случае, для этого достаточно просто прийти на работу. Мы покупаем время сотрудника.

Для получения гибкого оклада коммерсанту уже придётся потрудиться и приложить усилия. Мы покупаем исполнительность сотрудника.

Бонус напрямую привязан к достигнутому результату – продажам. Мы делимся с сотрудником частью заработанной им прибыли, в некотором смысле, оплачиваем его удачу.

В чём смысл «гибкого» оклада?

Во-первых, он возвращает руководителю контроль над отделом продаж. За оклад продавцы приходят на работу, за процент продают, а как быть с дисциплиной, соблюдением стандартов, ведением CRM?

Можно ввести штрафы, но они скорее всего разозлят менеджеров и повысят напряжение между руководителем и подчинёнными. Гибкий оклад позволяет требовать дисциплины и платить за её соблюдение.

Во-вторых, продажи по своей природе вероятностны. Можно всё сделать «правильно» и не продать, а можно совершить кучу ошибок, а клиент всё равно купит. Гибкий оклад восстанавливает справедливость в случае, если менеджер сделал всё, что от него требовал руководитель, но при этом план продаж не выполнил.

В-третьих, «порядок бьёт класс». В продажах, конечно, есть элемент везения, но дисциплина важнее. Средний менеджер, сделавший сотню звонков, продаст больше, чем «звезда», соизволившая позвонить только десятку потенциальных клиентов. Гибкий оклад ежедневно напоминает продавцу, что нужно звонить, ездить на встречи, «закрывать» клиентов, и в итоге помогает ему выполнить план продаж.

В-четвёртых, система с «гибким» окладом более гибкая. Её проще:

• Перенастроить под текущие задачи. Можно заменить лишь один или несколько показателей, не трогая ни систему оплаты, ни доход менеджера. Подобные лёгкие «косметические» коррективы позволяют избежать демотивации, возникающей при глобальных пересмотрах системы оплаты.
• Масштабировать на «вспомогательные» коммерческие роли при усложнении структуры отдела продаж. Можно, пусть и с недостатками платить фикс и процент универсальному продавцу, но как применить эту систему для колл-центра, поддержки продаж или продакт-менеджера?

К каким показателям привязать «гибкий оклад»?

Для «гибкого» оклада лучше использовать так называемые «гигиенические» метрики, измеряющие не финальный результат (продажи), а действия, который необходимы для его достижения, например:

• Первичные активности (число звонков, встреч, новых клиентов или поступивших в проработку проектов).
• Промежуточные результаты – переходы на очередной этап сделки (например, опросный лист или запрос коммерческого предложения, демонстрация, тестирование, договор о сотрудничестве с проектным институтом).
• План – факт по проектам (на основе средних данных или прогноза проекта).
• Полнота информации по сделкам (карточка клиента, информация о структуре принятия решения, сроках, конкурентах).
• Дисциплина (опоздания, отчёты, отсутствие ошибок).
• Соблюдение скриптов и инструкций.
• Соблюдение сроков (реакция на запрос клиента, расчёт или КП, повторные звонки, задачи).
• Ведение CRM.
• Отдельные задачи, поставленные руководителем (тестируем продукт, метод продаж, сегмент клиентов; подготовка к сезону).

Естественно, перегружать систему оплаты не надо, для большинства коммерческих ролей достаточно 2 – 4 показателей.

Задача гигиенических показателей – не дать коммерсанту расслабиться (и в итоге самому себя лишить бонуса), поэтому не завышайте эти KPI. Любой ваш нормально работающий менеджер должен получать гибкий оклад.

Все гигиенические показатели находятся под непосредственным 100% контролем сотрудника: чтобы вовремя приходить на работу, обслуживать клиентов в соответствии со стандартом или делать 50 холодных звонков в день, не обязательно быть «счастливчиком». Показатели, относящиеся к классу «удача» – продажи – должны идти в бонусную часть.

Бонусы

Несколько ключевых идей для настройки бонусной части (подробно я их разбираю в курсе «Управление продажами для руководителей»):

1)

Бонус зависит от выполнения плана, а план – от текущей рыночной ситуации и потенциала закреплённого за менеджером сегмента. План лучше ставить так, чтобы большинство, но не все ваши сотрудники (нормально, если от 60 до 80% коллектива выполняет план).

2)

Чтобы стимулировать выполнение плана, можно использовать пороги, лесенки и супербонусы. Пример есть в этой статье.

3)

Соотношение бонусной и окладной части зависит от возможности коммерсанта влиять на конечный результат. Чем сильнее позиция вашей компании, тем в большей степени результат зависит от мастерства продавца «на последней миле» общения с клиентами, тем агрессивнее может быть модель оплаты (вплоть до 20% – оклад, 80% – бонусы).

Чем «жёстче» условия, тем меньше на самом деле результат зависит от вашего продавца, тем стабильнее должна быть система оплаты.

Парадокс: подход «волка ноги кормят» работает только в лесах, богатых живностью.

Отдел продаж будет устойчивым, если система мотивации компенсирует воздействие внешней среды: жёсткое смягчаем, расслабленное – напрягаем.

4)

Чтобы снизить градус «внутренней» конкуренции, можно использовать командный бонус (за выполнение плана продаж всем отделом или компанией). Доля командного бонуса должна быть заметной, но не большой (от 10 до 50% бонусной части).

5)

Стоит использовать больше одного планового периода, например, годовые и месячные бонусы. Плановый период должен соответствовать циклу сделки.

6)

Обязательно учтите возможность сверхрезультатов. Если одному из ваших менеджеров повезёт, и он продаст в 10 раз больше остальных, система оплаты должна выдержать эту нагрузку.

7)

Каждый показатель сам по себе несовершенен, проще всего выполнить план продаж, раздавая скидки. Используйте несколько показателей, чтобы компенсировать недостатки каждого в отдельности.

Примеры «результатных» метрик для привязки бонусов к выполнению плана продаж

• Прибыль.
• Объём продаж.
• Поступление денег, дебиторская задолженность.
• Средний чек.
• Доля в продажах или закупках (клиент, рынок, территория).
• Конверсия (число сделок "на выходе" / число потенциальных клиентов "на входе").
• Количество продаж новым клиентам (привлечение).
• Количество продаж старым клиентам (удержание).
• Оценка сервиса (NPS, отзывы или жалобы клиентов).
• Продажи группы товаров. На мой взгляд, "продуктовые" планы занимают промежуточное положение. Куда их отнести – к результатным или процессным зависит от общего дизайна системы показателей.

Тестирование

Разработанный прототип мотивационной системы, естественно, необходимо протестировать на реальных, потенциально возможных и случайных вариантах развития событий.

Лучше всего эту задачу иллюстрирует старый анекдот про тестировщика:

Заходит однажды тестировщик в бар.

Забегает в бар.

Пролезает в бар.

Танцуя, проникает в бар.

Крадется в бар.

Врывается в бар.

Прыгает в бар и заказывает:

кружку пива,

2 кружки пива,

0 кружек пива,

999999999 кружек пива,

ящерицу в стакане,

–1 кружку пива,

qwertyuip кружек пива.

Посчитайте десяток - другой вариантов, а потом задайте себе несколько вопросов, например, таких:

• А если рынок упадёт?
• А если рынок вырастет?
• А если продажи встанут?
• А если кто-то из менеджеров приведёт большого клиента?
• А если кто-то из менеджеров потеряет большого клиента?
• А если клиент нас обманет?
• А если в процессе работы прибыль будет "убита", например, производство накосячит?
• А если мы продадим с минимальной маржой, но много?
• А если мы примем на работу пару менеджеров?
• А если мы уволим пару менеджеров?
• А отпуск?
• А декрет?
• А больничный на полгода?
• А сложные продажи?
• А если клиента зацепил менеджер, а на переговоры ездил собственник?
• А если все выполнят план?
• А если все не выполнят план?
• А если все перевыполнят план?

Старый спор: мотивируют ли деньги

И в завершение: «английские учёные» доказали, а сообщество бизнес-тренеров их радостно поддержало: деньги не мотивируют.

Это правда: материальная мотивация переоценена, особенно переоценена материальная мотивация продавцов.

Конкурентные преимущества создаются, а прибыль формируется не в отделе продаж. Если бы половину усилий, потраченных на поиск идеальной модели оплаты менеджеров по продажам, бизнес направил на стимулирование «вспомогательных» подразделений, коммерсантов можно было бы не стимулировать вовсе.

Да, деньги не мотивируют, но:

1) Отсутствие или несправедливое распределение денег ДЕмотивирует.

2) Деньги – отличная система навигации. Мы предпочитаем делать то, за что нам платят, и избегаем неоплачиваемой работы.

3) Для продавцов заработок – это мерило профессионализма, и под этим углом превращаются в один из мощнейших истинных мотивов.

Хорошая система оплаты может и не обеспечит вам выполнение плана продаж, но вот плохая – точно помешает.

Николай Шевыров, бизнес-тренер.