Нужен ли руководитель на тренинге?

Есть мнение, что руководителю на тренинге лучше не присутствовать. Сформировалось оно давно, поэтому почти стало аксиомой. Согласен, так удобнее:

1)  Участнику – дальше от начальства, ближе к кофе-брейку. Глядишь, дурному научат или отпустят пораньше.

2)  Организатору – сохраняется монополия на оценку мероприятия.

3)  Тренеру – никто корону не отнимет.

Конечно, шутка, но есть и серьёзный довод: «Участники в присутствии руководителя не раскроются».

Не знаю, как вы, а я напрягаюсь, когда разговор идёт в таком ключе. Представьте, что вы с такой формулировкой удаляете руководителя с важного рабочего совещания.

Вот и у меня, когда кто-то считает, что участие руководителя вредит тренингу, сразу появляются и довольно неудобные вопросы:

• Что с климатом в этом отделе или в компании в целом?
• Как обстоят дела с обратной связью? Слышат ли руководитель и подчинённые друг друга?
• Пойдёт ли на пользу тренинг?

Бояться-то нечего

Да, подчинённые могут опасаться, что их оценят. Только, если оценка страшна, лучше вообще не выходить из дома. Ни для кого не секрет, что каждого из нас оценивают постоянно: ежедневно по мелочи, ежеквартально и ежегодно – глобально. Это должностные обязанности непосредственных руководителей и HR. Тренинг — не исключение, а отличная возможность на эту оценку повлиять.

Да, руководителю на тренинге сложнее, чем рядовому сотруднику. Нужно укрепить свою репутацию эксперта, выжать максимум для сотрудников и не мешать тренеру. 

Советы руководителю вы найдёте в заметке: «Рекомендации руководителю», а участнику — в статье: «Памятка участнику корпоративного тренинга».

Зачем руководителю идти на тренинг

• Во первых, оценка. Управленческая информация на тренинге буквально валяется под ногами, видно всё – мотивацию, сильные стороны, зоны роста, недостатки бизнес-процессов, приоритеты, риски… Грех упускать такую питательную и взрыхлённую тренером почву.
• Во вторых, обстановка. Новизна, разогрев и поддержка тренера – отличная возможность для продажи сотрудникам новых идей и предстоящих перемен.
• В третьих, ценности. Кто как не руководитель напомнит сотрудникам о ценностях компании и встроит в их систему новые знания и приёмы.
• В четвёртых, единая система координат. После тренинга лидер получает общие с командой схемы и понятия и возможность использовать разобранные примеры и рекомендации тренера в качестве управленческого воздействия.
• В пятых, внедрение. Руководителю предстоит органично встроить в оперативное управление дорожную карту развития каждого сотрудника, для этого полезно «вариться» в тренинге от начала и до конца.
• В шестых, итоги. После тренинга предстоит решить, какое дальнейшее обучение необходимо сотрудникам, проводить его самим или привлекать внешнего тренера, продолжать с этим тренером или искать другого. Отсутствие руководителя на тренинге делегирует этот вопрос участникам и тренеру.
• В седьмых, наставничество. Хороший руководитель развивает своих подчинённых и видит во внешнем тренинге возможность пополнить свой инструментарий внутреннего тренера.

Зачем сотруднику руководитель на тренинге

• По традиции начнём с оценки. Ежедневный труд на благо компании показывает, что каждый из нас хорошо делает в рамках нынешней должности. Тренинг – это возможность продемонстрировать скрытый потенциал и мотивированность и намекнуть руководителю, что микроскопом можно не только гвозди заколачивать.
• Взаимодействие. Считается, что самое важное обсуждается на кофе-брейке. Если у сотрудника не идеальные отношения с руководителем, одновременно рабочая и неформальная обстановка тренинга – отличная возможность для обеих сторон поправить отношения.
• Значимость. Сложно учиться, когда твой босс считает, что это пустая трата времени и сам занят другими рабочими или личными задачами. Присутствие руководителя повышает приоритет мероприятия.
• Сомнения. «Сработает в наших уникальных  условиях?», «Поддержит руководитель нововведения?» – неопределённость в этих вопросах поставит крест на эффективности тренинга. Присутствие руководителя сразу ставит точки над «i», и знания начинают превращаться в привычки.
• Пример готовности учиться. Пробовать. Ошибаться. Принимать обратную связь. Делать выводы. Когда руководитель открыт изменениям, сотруднику сам шеф велел.

Зачем тренеру «конкурент»?

Руководитель на тренинге – отличный ресурс. Можно оперативно:

• Сфокусироваться на самых приоритетных вопросах, на лету внести коррективы в программу.
• Задать ориентиры и ограничения.
• Оптимально распределить команды и задания, учитывая реальные рабочие потребности участников и межличностные отношения.
• Наполнить кейсы конкретикой (например, задать актуальные на сегодня условия для торга в тренинге переговоров, выбрать наиболее показательных клиентов для продаж).
• Раздать участникам персональные домашние задания.

Безусловно, всё это можно и нужно сделать и до тренинга, но как удачно сформулировал один из основателей Германской империи, военный практик и теоретик, послуживший трём из четырёх величайших империй своего времени, Хельмут фон Мольтке: «Ни один план не переживёт встречи с противником».

Импровизация усиливает и оживляет плоды тщательной подготовки. К тому же тренинг – это живое действо, в которое каждый вносит свой вклад. Руководитель – самый мотивированный и осведомлённый участник, его вклад особенно ценен. По моем опыту руководитель, который активно участвует в подготовке тренинга, никогда не отказывается от собственного участия.

Как организовать участие руководителя в тренинге?

Активное участие – право и возможность, а не обязанность. Даже пассивное наблюдение совершенно уместно. В этом формате слово руководителя необходимо только в начале – часто именно он представляет тренера и напоминает о важности темы и в конце тренинга – при подведении итогов.

Наблюдатель, участник, эксперт, соведущий – роль зависит от темы, состава группы и личности руководителя и может меняться по ходу тренинга. Тренеру приходится искать баланс между пользой от знаний и опыта ТОПа и необходимостью обеспечить простор для «рядовых» участников.

Чтобы харизма руководителей не затмевала остальных участников, на подходящих активностях можно:

• Создать отдельную экспертную подгруппу (так мы освобождаем работу подгрупп от влияния руководителей и максимально используем возможности самых сильных участников).
• Устроить интервью, превратить ТОПа (ов) в источник задания или информации.
• Учесть при распределении ролей в играх. Здесь огромный простор для творчества – и «сложный клиент», и «представитель собственника», и всевозможные «перевёртыши», когда на управленческом тренинге мы меняем ролями реальных руководителя и подчинённого.
• Взять сложный кейс и разделить руководителей (или самых опытных участников) в противоборствующие команды. Отличная возможность и «порубиться» с равным противником, и показать класс сотрудникам.
• Дать руководителю роль клиента (или сотрудника в управленческом тренинге), а тренеру сыграть за продавца (руководителя). Я, бывает,  беру для этого формата «неподъёмные» переговорные ситуации.
• Установить очередность обратной связи и ответов на вопросы тренера (сначала непосредственные участники игры, затем наблюдатели, руководитель – в конце).
• Персонализировать вопросы при разборе полётов (каждый участник или мини-группа отвечает за свой сегмент и не залезает на территорию «соседей», пока те не выскажутся).
• Поручить именно управленческую роль (например на мозговом штурме попросить отмечать, какие решения необходимо принять, процессы – поменять, задачи – поставить).

Что не нужно делать руководителю

1) Бегать туда-сюда, это «сбивает с ритма весь квартал». Появиться один раз на 2 часа лучше четырёх заходов на полчаса. Чтобы короткое присутствие было максимально эффективно, можно заранее согласовать возможности руководителя и план тренинга.

2) Совмещать тренинг и отчёты или внутреннее обучение. Велик риск взять слово и не отдать его тренеру. Лучше «разнести» эти форматы на разные дни.

3) Давить на сотрудников, требовать клятв и признаний в стиле: «Теперь-то ты видишь!». Всё-таки тренинг – это игра, пусть и с далеко идущими выводами и последствиями. Реальные решения всем участникам лучше принимать на свежую голову.

Что не нужно делать тренеру

1) Бороться с харизмой руководителя. Если ТОПа много, можно направить его энергию в мирное русло одним из описанных выше способов. Бессмысленно «затыкать» руководителя, надо просто мягко предоставить слово его подчинённым.

2) Играть в демократию. Тренер – временный лидер временной группы. Руководитель – реальный лидер реального коллектива. Постоянные роли и отношения сильнее. Когда кто-нибудь из участников предлагает правило «без погон», я шучу: «Поддерживаю, но амнезию не обещаю».

Тренер – не гуру и не волшебник. Хороший тренинг – это всегда слаженная и ответственная работа руководителя, тренера и участников.

Равновесия вам и хорошего взаимодействия, кем бы из этой тройки Вы ни были!

P.S. Все написанное выше верно для непосредственного руководителя участников – того, кто ставит задачи, мотивирует, премирует и наказывает, принимает на работу и увольняет. Не обязательно тащить на тренинг для продавцов генерального директора, там достаточно начальника отдела продаж.

P.P.S. Лично у меня были ситуации, когда присутствие руководителя заметно увеличило бы эффективность тренинга. Жаль, что их не было. Были на моих тренингах и руководители, с которыми лично мне было не просто ужиться в одном помещении, но я ни разу не пожалел о том, что они пришли.

Николай Шевыров