Пример системы мотивации для отдела продаж

О принципах построения системы оплаты менеджеров отдела продаж мы поговорили в предыдущей статье, а сейчас предлагаю засучить рукава, взять калькулятор и превратить бонусную часть оплаты труда коммерсанта в стимул для выполнения и перевыполнения плана. В этом нам помогут повышающие и понижающие коэффициенты, привязанные к проценту выполнения плана продаж – «лесенка» и «супербонус», но обо всём по порядку.

Вводные для расчёта системы оплаты:

Продаём мы один единственный продукт или услугу, никаких скидок не даём, надбавок у нас тоже нет. Каждая продажа приносит нам ₽ 100 000.

Прибыль с каждой продажи составляет 25% или ₽ 25 000. В этой сумме учтены все расходы, кроме стоимости рабочего места менеджера по продажам.
Стоимость рабочего места я взял за ₽ 25 000, налоги + 30% к фонду оплаты труда.

Соотношение компетенций и рыночной стоимости выглядит следующим образом: Нормальный продавец сможет сделать 10 продаж (₽ 1 000 000), а платить ему за эти результаты нужно около ₽100 000 или 10% от объёма продаж.
Это – наша стартовая точка отсчёта.

Жёсткий и гибкий оклады в нашей системе будут в сумме составлять 50000. Чтобы не перегружать расчёты, я учитываю их одной суммой.

Классика системы оплаты – «оклад + процент с продаж»

Для нашей точки отсчёта просится классическая система: «фикс в 50.000 и 5% с продаж», и эта идея будет хорошо работать при высоких результатах в продажах:

все довольны

Но эти же 50000 + 5% ужасны для работодателя при слабых продажах:

менеджер доволен за счёт работодателя

Обратите внимание на соотношение заработка менеджера и прибыли компании. Если наш менеджер не столько жаден, сколько ленив, он уже на четвёртой – пятой продаже попадает в зону комфорта (я выделил её цветом в таблице и на графике), а работодатель в лучшем случае выходит в 0.

 

Четыре продажи, на которых менеджер зарабатывает 70.000 для компании убыточны.

Мы не можем себе позволить платить менеджеру проценты, пока он не отработал оклад.

Рассчитайте и установите нижнюю границу для получения бонуса.

Лесенка в расчёте бонусов за объём продаж

Допустим, мы учли возможные низкие результаты и скорректировали систему: с первой по 5 продажу менеджер получает только оклад, с шестой начинает получать бонусы.

 

менеджер напрягается раньше времени

Получившаяся картина мне пока не нравится. Если мы установим 5% бонус с шестой продажи, собственник в этом случае заработает меньше, чем при 5 продажах, а менеджер снова прилетит в зону комфорта раньше времени. Скачок в 30000 очень чувствительный, коммерсанты будут напрягаться, чтобы его преодолеть, а достигнув шестой продажи, могут заслуженно расслабиться.

Чтобы «напрячь» менеджера в правильном месте системы, мы могли бы сдвинуть барьер вверх, например, к восьмой продаже:

а если не повезло, за что сразу -40000?

Но эта модель будет слишком жёсткая: на восьмой продаже у нас скачок почти в два раза, если менеджер сделает не восемь, а семь продаж, он теряет целых 40000. Это крутой демотиватор, к тому же ничем, кроме прихоти работодателя, не обоснованный.

Три ступени

Чтобы не создавать бессмысленных демотиваторов, лучше будет установить три ступеньки:

1) Только фикс.

2) Фикс плюс 2,5 % – начиная с шестой продажи.

3) Фикс плюс искомые 5% – при достижении порога в 9 продаж.

и волки сыты, и овцы целы.

При трёх ступенях в расчёте бонуса менеджер находится в зоне напряжения постоянно, не сваливаясь ни в комфорт, ни в панику.

С нижним порогом и лесенкой разобрались, теперь примемся за супербонус.

Стимулируем лучших продавцов

Чтобы зарабатывать вдвое больше, нужно вдвое больше работать. Не вижу, в чем же тут выгода?
Янина Ипохорская

Поговорим о мотивационном барьере. Если вы когда-либо стимулировали продажников, вы должны были с ним встречаться. Менеджеры не против, чтобы им больше платили, но не готовы ради этого больше работать.

Поведенческие экономисты давно доказали, что ценность денег не линейна, поэтому нелинейно должно расти и вознаграждение за сверхусилия. Сделал 9 подходов, получил 9 рублей, сделал 10 – получил 11.

Математика прибыли в этом вопросе нас поддерживает. Продолжим пример с нижним порогом и лесенкой. Представим, что талантом и упорством можно сделать 13 продаж, а вот 15 – уже лютая фантастика.

Вот как будет выглядеть система оплаты при сверх-результатах в продажах:

менеджер – молодец, собственник «в шоколаде»

По сравнению с 10 продажами наша прибыль при 13 продажах растёт почти на 60% – 150500 рублей против 95000. Рабочее место менеджера как стоило условные 25000 рублей в месяц, так и стоит, в качестве оклада мы по-прежнему платим 50000.

Кстати, если бы мы просто платили 10% от продаж, которые брали как точку отсчёта, менеджер бы заработал 130000, а при схеме 50.000 + 5% ему положены только 115.000.

Оклад выгоден менеджеру при маленьких продажах и не выгоден при больших.

Итоговая система оплаты: «лесенка» и «супербонус»

У нас есть возможность направить часть своей прибыли на стимулирование сверхпродаж, например, с 13-й продажи платить менеджеру не 5, а 7 процентов.

На мой взгляд, лучше использовать не повышение процента, а фиксированную сумму, например, бонус за "чёртову дюжину" в 20.000 рублей. Фикс "конкретнее", его легче визуализировать, можно даже эту сумму распечатать и прикрепить на мотивирующей доске в отделе продаж.

Чтобы не менять формат таблицы, я просто при достижении суперпорога в 13 продаж увеличил на 20000 оклад:

преодолеваем мотивационный барьер

и в случае 14-й продажи мы не вынуждены платить повышенный процент. Так на 2% и живём (с)

За суммарные 35000 (20000 + 5% с продаж за три дополнительные продажи) уже стоит побороться, возможно, они помогут коммерсанту пробить мотивационный барьер.

Итоговая система с двумя ступеньками и супербонусом будет выглядеть так:

Как всегда в методах мотивации, важен не менеджер, которому удастся "сорвать банк", а все остальные, которые благодаря этой игре сделают не по 7 - 10 продаж, а по 8 – 11, но об этом подробнее поговорим в следующей статье, где разберём аналогичный расчёт для менеджеров, работающих на входящем потоке.

Николай Шевыров, бизнес-тренер.