Система мотивации для руководителя отдела продаж

Дополню цикл о системе оплаты в отделе продаж размышлениями о мотивации его руководителя (далее я буду использовать общепринятое сокращение – РОП).

Начнём с ответа на старый вопрос: должен ли РОП продавать?

Руководитель отдела должен уметь продавать

Это полезно и самому РОПу, и его менеджерам:

1. Это необходимо для правильной постановки задач, контроля и адекватной обратной связи. Когда начальник в полях не бывает и судит о работе подчинённых «по отчётам», его руководство выглядит... довольно поверхностным.

2. Как и любая другая деятельность, продажи со временем меняются. Чтобы принимать адекватные решения, РОПу необходимо держать руку на пульсе, общаться с реальными старыми и новыми клиентами из всех сегментов, с которыми работает компания.

3. Регулярная демонстрация мастерства необходима для поддержания авторитета. Помните урок Киплинга: «Акелла промахнулся!»

Платить ли руководителю отдела проценты с его личных продаж

РОП должен время от времени успешно продавать, но платить ему за это вредно :)

Когда руководитель получает заметные бонусы за свои личные продажи, это порождает два опасных конфликта: усилий и интересов.

Конфликт усилий – за двумя зайцами

Даже очень ненормированный рабочий день физически ограничен. Когда он заканчивается, часть задач вынуждена отступить. Подумаем, что быстрее отойдёт на второй план – продажи или управление?

Во-первых, посмотрим на ситуацию с точки зрения профессионального развития и сравним, какие навыки проще оттачивать недавно назначенному РОПу. Скорее всего, наш руководитель продолжит совершенствоваться в переговорах, а не начнёт развиваться как управленец. Привлекательность продаж обусловлена несколькими факторами:

• инструментарий намного уже, а в менеджменте от тем и подходов глаза разбегаются;
• предварительно накопленных знаний больше;
• степень влияния на результат выше (управляешь своими руками, а не чужими);
• обратная связь (усилия – результат) очевиднее.

Во-вторых, оценим особенности работы продавца и РОПа и вспомним матрицу Эйзенхауэра:

Продажи, особенно старым крупным клиентам – это срочные задачи (специально не поднимаю их оценку с точки зрения важности).

Управление – планирование, опережающий контроль, развитие подчинённых, мотивация – дела важные и часто не срочные.

Решение проблем, возникших «по вине бездарных исполнителей» – это классический «пожар», важная и срочная задача.

Как в итоге будет выглядеть работа «продавца – руководителя»?

Срочные задачи психологически доминируют независимо от их важности. Хорошо, возможно, даже дважды оплачиваемая текучка вытеснит все опережающие, важные и несрочные управленческие задачи. Останется реактивное разгребание косяков подчинённых.

Пожалуй, самый вредный вариант оплаты РОПа – это оклад за управление и процент за личные продажи. Такая система поощряет лишь статус, власть и личную наживу. Никакого развития, только наказание провинившихся. Не самая приятная атмосфера, которую только ухудшит второй конфликт – интересов.

Конфликт интересов руководителя и менеджеров отдела продаж

Оказавшись на месте РОПа, которому достойно платят за личные продажи, нужно быть святым в восьмом поколении, чтобы удержаться и не начать «подбирать» себе жирных клиентов.

Мы не святые, мы коммерсанты, мы всегда находим и ответ на вопрос: «Как здесь заработать?» – и оправдания своей предприимчивости: «Клиент сложный, я ему лучше продам».

Если РОП не получает премии от личных продаж, у него появляется дополнительный инструмент мотивации сотрудников: он может включиться в сделку, дожать клиента и закрепить его за менеджером. Это помогает, например, удержать перспективного продавца, которому пока сложно выполнить план.

Не создавайте РОПу моральных сложностей, платите ему зарплату ровно за те задачи, которые вы ему ставите. Привяжите переменную часть его заработка к результатам отдела, стимулируйте руководителя думать, развивать подчинённых и максимально использовать их потенциал.

Соотношение оклада и бонусов в зарплате руководителя отдела продаж

Начальнику отдела продаж подойдёт средняя по степени агрессивности система оплаты:

1. Высокий уровень стресса вреден, страх оставить семью без отпуска мешает руководителю думать.

2. РОП добивается результатов чужими руками, его влияние косвенно и отложено во времени. В отличие от рядового менеджера на коротких продажах, он не может «поднажать» и резко выправить ситуацию.

3. Принимая решения, РОП должен заботиться о стратегических интересах бизнеса, а не судорожно дотягивать показатели до выполнения месячного плана продаж. Часть долгосрочно полезных решений, например, увольнение сильного, но проблемного коммерсанта может отрицательно сказаться на сиюминутных результатах.

По доле фиксированной части можно ориентироваться на 40 – 60% от суммарной годовой зарплаты.

Соотношение плана продаж отдела и персональных целей менеджеров

По приведённым выше причинам общий план отдела также должен быть меньше суммы планов его сотрудников. В качестве точки отсчёта я предлагаю 80%.

Завышенные цели прекрасно напрягают и мотивируют конечного исполнителя – сейлза, но они же будут демотиватором для более информированного РОПа. Завышенный план – это «кнутопряник», и руководитель должен сам крепко держать его в руках, а не уворачиваться от его ударов.

Плановый период

Цыплят по осени считают, результаты руководителя видно на большом временном отрезке, поэтому для РОПа в ещё большей степени, чем для менеджеров, актуальны два плановых периода, например, месячный и годовой.

Помимо прочего, это позволяет привязать бонус к выполнению нескольких показателей и синхронизировать систему мотивации всей управленческой команды, если руководители других подразделений получают годовые премии.

Гибкий оклад (KPI) для руководителя отдела продаж

На первый взгляд, логично применить подход к оплате продавцов и к их руководителю, например:

• жёсткий оклад – 40% (чтобы на хлеб хватало);
• гибкий оклад – 20% (из-за меньшего и огород городить странно, не офис-менеджера мотивируем);
• бонус за выполнение плана отдела – оставшиеся весомые 40% дохода.

Но чем больше я думаю об этом варианте, тем больше сомнений он у меня вызывает.

За какие KPI платить РОПу гибкий оклад?

Первое, что приходит на ум – взять KPI менеджеров и дублировать их руководителю. Логика очевидна: РОП будет мотивирован следить за исполнением.

Но мы же выстраивали менеджерские KPI как защиту от дурака лентяя, они гигиенические, на уровне «чисти зубы перед едой». Зачем они РОПу?

Мы взяли на эту должность мотивированного инициативного человека, способного самостоятельно выстраивать стратегию достижения целей, планировать работу всего отдела. Глупо стимулировать его количеством звонков. Показатели менеджеров – его инструмент, а не цель.

Можно пойти другим путём и поставить в KPI непосредственные задачи начальника отдела, например, подобрать 5 менеджеров по продажам. Но мало «закрыть» вакансию, нужно ещё адаптировать, обучить, мотивировать, проконтролировать... В какой точке будем измерять, как привязать результаты к ежемесячным выплатам?

Возможно, директор собирается поставить РОПу задачи, которые не вписываются в существующую модель оплаты и далеки от стандартной работы отдела продаж. Мне сложно привести пример, я с таким не сталкивался, пусть это будут проекты, связанные с маркетингом или созданием нового продукта. В этом случае гибкий оклад опять не подойдёт: вряд ли директор сможет придумывать такие уникальные задачи ежемесячно. В этой гипотетической ситуации проще договориться о разовой проектной премии, РОПов в компании не так много, некоторые вопросы проще настроить вручную.

Всё, что приходит в голову в качестве KPI для гибкого оклада, или слишком «мелко» для руководителя, или слишком велико для месячного диапазона, или уже косвенно зашито в бонусной части, поскольку является инструментом выполнения плана продаж.

Чем сложнее и разностороннее работа сотрудника, чем в большей степени она завязана на самомотивацию и профессионализм, а не на жёсткое следование инструкции, тем сложнее настроить KPI и выше риск, что работа из осмысленного стремления к целям превратится в тупую накрутку ключевых показателей.

Я не призываю отказываться от KPI, о них как минимум стоит подумать

Во-первых, это полезное управленческое упражнение. Сам процесс обсуждения метрик с РОПом поможет и согласовать ожидания, и наладить контроль. Просто не всё, что полезно мониторить, стоит линейно зашивать в систему вознаграждений.

Во-вторых, когда KPI используются в системе премирования других руководителей, странно делать исключение для отдела продаж. Связать показатели всех подразделений в одну систему – важная и сложная управленческая задача, в идеале смежники должны помогать друг другу выполнять согласованные цели.

Если KPI разработаны только для отдела продаж, можно для мотивации РОПа обойтись окладом и тонко настроенной бонусной частью.

Настройка бонусной части зарплаты руководителя отдела продаж

Продажи – деятельность многомерная. Любой РОП или менеджер легко перевыполнит план по объёму продаж за счёт падения прибыли или роста дебиторки. Система оплаты руководителя и менеджеров отдела продаж должна защищать компанию от такого творчества.

Поскольку у каждого используемого для управления продажами показателя есть свои побочные эффекты, для расчёта бонусов приходится применять сочетание нескольких неидеальных метрик. Одну из них – самую важную и показательную – мы используем в качестве базы, а вторую (возможно, ещё и третью или четвёртую) – как поправочный коэффициент.

Сочетание нескольких показателей позволяет:

1) Компенсировать естественный «вред» базовой метрики.

2) Синхронизировать заработок РОПа и цели, стоящие перед отделом.

Пример системы мотивации для руководителя отдела продаж

В качестве примера возьмём отдел продаж, для которого мы разрабатывали систему оплаты, когда обсуждали заработок менеджеров. Напомню вводные для расчёта системы мотивации:

"Чек" ₽100000, продаём мы без скидок и прочих вариантов, монопродукт.

Наша прибыль с каждой продажи составляет 25% или ₽25000. В ней учтены все расходы, кроме стоимости рабочего места сейлза.

Нормальный продавец сможет сделать 10 продаж (₽1000000), а платить ему за эти результаты нужно около ₽100000.

Будем считать, что в подчинении нашего РОПа находится 10 менеджеров.

Самым простым вариантом будет взять в качестве базы ежемесячную прибыль, а в качестве дополнительного коэффициента – выполнение плана продаж. В этом примере:

• Оклад руководителя отдела составляет примерно 40% от его общего дохода и равен 70% заработка хорошего менеджера по продажам – 70000 рублей в месяц.
• Мы используем один плановый период – месяц. Премия по итогам года не предусмотрена.
• План продаж для РОПа равен 80% от суммы планов его 10 сотрудников – 8000000 рублей.
• Для расчёта бонуса используется лесенка: 0, 3,5 и 5 процентов от прибыли в зависимости от выполнения плана по объёму продаж.
• Если план отдела выполнен менее, чем на 80%, руководитель сидит на голом окладе.
• Если свой план выполнит каждый менеджер, и отдел принесёт 2500000 рублей прибыли, доход РОПа составит уже 195000.

 

база для расчёта бонуса – прибыль,
понижающий коэффициент – процент выполнения плана продаж

Ступеней в лесенке может быть и больше, но общие принципы сохраняются:

• Если результаты ниже минимального порога, бонус не начисляется.
• В зоне «выше плинтуса», но ниже плана отдела продаж руководитель получает пониженный бонус.
• Полноценный бонус РОП получает за выполнение плана продаж.
• Потолка нет. Зачем нам хитрый руководитель, «размазывающий» продажи ровным слоем по своей мотивационной системе?
• За перевыполнение плана продаж никакие повышающие коэффициенты не предусмотрены.

Почему РОПу не нужен супербонус

В статье о системе оплаты для менеджеров я рекомендовал применять супербонус за перевыполнение плана продаж, чтобы преодолеть мотивационный барьер и повысить общие показатели отдела продаж.

С моей точки зрения, руководитель отдела по определению не нуждается в таких сверхстимулах, ему должно быть достаточно отсутствия потолка в личном заработке. Если начальник отдела продаж не умеет сам себя мотивировать на перевыполнение плана, он профнепригоден. А вот стимул снизу в виде понижающего коэффициента ему не повредит и будет служить прекрасным напоминанием, что менеджеров надо напрягать ежедневно.

Как использовать дополнительные коэффициенты

Для настройки системы оплаты руководителя отдела продаж можно использовать любые результатные метрики, например:

• План продаж.
• Прибыль.
• Конверсия, если отдел продаж работает на входящем потоке.
• Средний чек.
• Продажи конкретных продуктов.
• Привлечение новых и развитие старых клиентов.
• Продажи отдельным сегментам клиентов.
• Глубина дистрибуции, представленность «на полках».
• Стабильность клиентской базы (процент оставшихся клиентов, частота заказов).
• Просроченная дебиторская задолженность.
• Минимальная результативность каждого продавца. Эта метрика заставляет чистить ряды и не работать за менеджеров.

Вклад каждой метрики может быть равноценным или зависеть от её «веса», например, 60% бонуса зависит от прибыли, а 40 – от задолженности.

Метрики можно связать жёстко или настроить независимые лесенки по каждому дополнительному коэффициенту, например:

1) Цели по прибыли достигнуты, дебиторка «завалена» – РОП бонуса не получает (долги в рай не пустили). Это жёсткая связь, переход на следующую ступень оценивается по самому слабому результату.

2) Цели по прибыли достигнуты, дебиторка «завалена» – РОП получает первую часть бонуса (за прибыль) и лишается второй, отведённой на дебиторку. Это две независимые лесенки: бонус разделён на части, каждая зависит от своей метрики и не зависит от остальных результатов.

Подбирая коэффициенты, стоит учитывать несколько правил.

Хорошие метрики для руководителя отдела продаж:

Согласованы с целями компании и KPI смежных подразделений.

Измеримы, поддаются контролю и руководителя отдела продаж, и директора.

Находятся в круге влияния РОПа.

Сбалансированы, не дублируют друг друга. Мой пример выше имеет именно этот недостаток из-за своей искусственности, в нём прибыль и объём продаж на 100% коррелируют.

Используются на соответствующем им плановом периоде. Из-за сезонных колебаний или длительного цикла сделки у некоторых показателей слишком высокая волатильность на коротких временных интервалах.

Кстати, сочетание двух плановых периодов позволяет красиво использовать вроде бы дублирующие друг друга коэффициенты, например, месячный бонус «завязан» на общий план продаж, а годовой – на результаты по сегментам (группам клиентов или продуктов). Простые метрики хорошо себя ведут на месячном периоде, а сложные требуют квартального или годового горизонта.

Базируются на системе мотивации менеджеров, но не повторяют, а развивают метрики менеджеров, например, гибкий оклад продавца зависит от плана по первичным активностям, а годовой бонус руководителя отдела – от прироста клиентской базы.

Николай Шевыров, бизнес-тренер.