Виды собеседований на примере подбора менеджеров по продажам

Поиск менеджеров по продажам – дело трудоёмкое и рискованное. Если кандидат смог продать себя, это ещё не гарантия, что он продаст и ваш продукт. В этой статье я систематизировал различные подходы к интервью применительно к подбору сотрудников отдела продаж.

Состав участников и этап собеседования

Интервью один на один

Плюсы: комфортно для соискателя, экономно для работодателя.

Минусы: одна голова хорошо, а две лучше. Чем ответственнее решение, например, подбираем не рядового менеджера, а «проектного» коммерсанта или руководителя отдела, тем важнее оценка несколькими людьми.

Серийное собеседование

Представители работодателя (например, HR и руководитель) общаются с кандидатом по очереди. На мой взгляд, минусов у «серийного» подхода больше, чем плюсов:

• Вопросы могут дублироваться, соискатель вынужден дважды рассказывать одно и то же, это не добавляет работодателю привлекательности.
• Дополнительная логистика и синхронизация встреч отнимают время и у кандидата, и у HR.
• Если не удаётся провести всю серию в один день, кандидат может успеть принять другое предложение.
• Кандидат один, но интервью разные. Это создаёт серьёзную проблему при наличии сомнений и различий в оценке у HR и руководителя отдела продаж. Одно собеседование, которое видели оба представителя работодателя, позволяет буквально «разобрать по косточкам» поведение соискателя и согласовать восприятие. При двух независимых интервью отсутствует единая база для обсуждения.

Но плюсы тоже есть, серийные собеседования:

• «добавляют солидности»;
• разгружают интервьюеров «второй очереди» (но, если сама организация процесса отталкивает хороших кандидатов, собеседований в итоге будет больше).

Групповое собеседование

Один работодатель на несколько кандидатов. Бесконечно повышает чувство собственной значимости работодателя, пропорционально снижает качество оценки кандидатов. Годится при массовом подборе на «рынке работодателя» (вакансий мало, кандидатов море).

Даже при проведении классических конкурсов в отдел продаж я тестирование проводил в группе, а на само собеседование приглашал кандидатов по одному.

Панельное собеседование

Несколько интервьюеров одновременно общаются с соискателем. Уровень стресса и качество оценки растут. К сожалению, вместе с ними растут и временные затраты работодателя.

Я сторонник панельных собеседований, особенно на ответственные вакансии.

Чтобы снизить пустые траты времени, можно добавить элементы конкурса:

• Приглашать кандидатов на одно и то же или близкое время (обрабатывать «пакетом»)
• Начинать с быстрой оценки (в пределах 5 минут), если кандидат не прошёл барьер первого впечатления, быстро сворачивать общение, не тратить время на пустые разговоры.

Повторные и финальные собеседования

Семь раз отмерь, один отрежь. Если цена ошибки высока, например, вы подбираете менеджера на большие длительные продажи, стоит посмотреть на кандидата дважды.

Во-первых, наши впечатления зависят от контекста. Место встречи, наше настроение, события до и после, другие участники встречи – каждая мелочь влияет на наше восприятие. Второе собеседование должно быть максимально не похоже на первое:

• Общались в переговорной, проведите вторую встречу в кафе.
• Смените состав: если в первом собеседовании участвовал менеджер по персоналу, пригласите вместо него кого-нибудь из руководителей смежных подразделений.
• Встречались после обеда, назначьте время на утро.
• ... и поменяйте дизайн собеседования.

Во-вторых, подбор в два этапа позволяет использовать тестовые задания.

В-третьих, на повторном собеседовании можно проверить предположения, развеять или укрепить сомнения

В-четвёртых, так проще сравнить финалистов.

В-пятых, существует масса вопросов, которые стоит обсудить до выхода сотрудника на работу, но нет смысла поднимать их с кандидатами на первом этапе. Финальное собеседование – идеальное время закрепить на берегу все ключевые договорённости между руководителем и подчинённым.

Семь вариантов дизайна собеседования с менеджерами по продажам

Свободное интервью

Давайте просто поговорим

Руководитель и потенциальный менеджер по продажам просто общаются. Структура, обязательные пункты или вопросы отсутствуют. Милота, жаль, бессмысленная.

Собеседование – это вопрос выбора:

• Мы собираем информацию для выбора лучшего кандидата из доступных
• Мы влияем на выбор соискателя, склоняя его в сторону нашей компании.

Встреча с потенциальным сотрудником – слишком важный разговор, чтобы пускать его на самотёк и отдавать инициативу кандидату или случайности. Как и любые другие переговоры, собеседование требует подготовки и заранее продуманной структуры. В качестве «скелета» для интервью логично использовать метод оценки, который HR или руководитель отдела продаж выбрали для оценки соискателей.

Даже если вы заглянули на кадровый рынок «просто посмотреть меню», решите, какую информацию собираете и используйте для всех «пристрелочных» собеседований один скелет вопросов.

Биографическое собеседование

Расскажите, где работали, чем занимались

Интервьюер последовательно разбирается в жизненном багаже соискателя. Биография – отличная структура для разговора, но плохая цель.

Важно видеть за деревьями лес, а за опытом – компетенции, мотивацию и характер. С «биографической» оценкой связано несколько искажений.

Когда-то машина многое могла сказать о доходах человека, но потом пришли банки и всех уравняли :) Хорошее резюме сейчас говорит лишь об умении составлять резюме или готовности заплатить карьерному консультанту.

К тому же резюме менеджера по продажам читаете не вы, а ваши предрассудки. Пол, возраст, место рождения, семейное положение, дети, образование, специальности, хобби, фото, отрасли, в которых работал, громкие или неизвестные компании – каждый из этих пунктов просто облеплен стереотипами.

Хорошее резюме, как привлекательный внешний вид создаёт «эффект ореола», искажает последующую оценку, поэтому, если первичным отбором у вас занимается HR, не смотрите резюме до встречи с кандидатом, посмотрите после. Если вы планируете отбирать кандидатов не в одиночку (что правильно), не показывайте резюме другим участникам интервью.

Громкие компании и должности, впечатляющие проекты и результаты искажают ваше восприятие навыков, ценностей и мотивации кандидата. Обсуждая опыт коммерсанта, помните, что результат в продажах – это следствие нескольких факторов: сильного маркетинга, мастерства продавца и удачи

Наше поведение контекстно, это верно и для успехов, и для «провалов», поэтому с одинаковой осторожностью подходите и к светлой, и к тёмной сторонам кандидата. Биографическое интервью просто провоцирует как следует покопаться в грязном белье, мы все в душе немного Шерлоки, любим детективы, нестыковки, и с удовольствием выведем ближнего на чистую воду

Что искать в опыте кандидата

Прежде чем вооружиться скрипкой и трубкой и отправиться в увлекательное путешествие по «трущобам», посмотрите на вопрос «тёмной стороны» будущего сотрудника вот с такой точки зрения:

1. У каждого человека есть и достойные, и спорные черты. Ни я, ни вы тоже не исключения, мы все при определённых оправдывающих нас в собственных глазах обстоятельствах :) допускаем ошибки, ленимся, ведём себя токсично, идём по головам и жёстко отстаиваем свои интересы...

2. Поэтому, фокусируясь на негативной стороне, интервьюер проверяет всего лишь способность кандидата скрывать грязное бельё и скелеты в шкафу.

Интервьюер спросил, ему ответили, и теперь у него в руках «череп отца Гамлета», но означать это может всё, что угодно:

• Возможно, кандидат абсолютно «косячный», и от этого зомби лучше держаться подальше, сейчас копнём и понесётся...
• Возможно, он просто честный, и для него не врать важнее вашего оффера...
• Возможно, кандидат в процессе разговора решил, что предложение ему не особо интересно, и перешёл в режим «просто поболтать».
• Возможно, кандидат уверен, что сильные стороны и опыт перевешивают негатив, а интервьюер о них не спросил, его увлекли «трущобы»
• Возможно, кандидат уже отработал ошибку (за одного битого двух небитых дают) или научился контролировать сложные особенности своего характера.

Весь багаж кандидата можно условно представить в виде трёх корзин:

1. Чистое бельё – то, что он уже сделал полезного.

2. Грязное бельё – ошибки, недостатки характера, неудачи.

3. Пустая корзина – возможности. Эту корзину кандидат наполнит «бельём», если будет работать у вас.

На мой взгляд, третья корзина важнее первых двух.

Как оценивать опыт кандидата

Опыт устаревает, а мы меняемся. Наше поведение зависит от возраста, опыта, среды, увлечений. Мы можем оценивать свои поступки как с нынешних своих позиций, так и с тех, исторических. Чтобы не сбивать своё восприятие, начинайте разбор опыта с последнего места работы. Проверяйте, актуальны ли ещё ценности и мотивы, звучавшие в рассказе о предыдущих местах работы. Связывайте прошлое, настоящее и будущее.

Опыт не лучший способ оценки кандидата, но и сбросить его со счетов нельзя. Каждый из нас несёт на себе отпечаток прежних мест работы, мы все профдеформированы.

Ищите ответ на вопросы

• Какой отпечаток наложил опыт на кандидата?
• Насколько наш бизнес похож на его опыт? Подходит ли нам его багаж?
• Насколько кандидат гибок? Сможем ли мы его «отформатировать» под себя?

Как увидеть за опытом компетенции

Чтобы между строк биографии прочитать содержание кандидата, рекомендую использовать пять шагов:

Нам интересна связь действий и результатов, поэтому последовательность не жёсткая, можно, например, сначала сравнить поставленные цели и достигнутые результаты, потом обсудить обстановку и действия. Эту же схему можно использовать и для оценочных разговоров с подчинёнными.

Цель

Какие цели и задачи стояли перед бизнесом, вашим отделом вами лично?

Как формировались цели и планы, какое участие вы принимали?

Почему выбрали именно такие цели стратегию?

Обстановка

В каких условиях работал бизнес?

Какие были возможности, ресурсы и ограничения?

Что удалось учесть при планировании, с чем столкнулись неожиданно, уже в процессе реализации стратегии?

Действия

Как действовали (что делали для достижения цели)?

Какие инструменты работали лучше всего? Какие действия оказались самыми эффективными?

Что не сработало? Какие идеи оказались не жизнеспособными?

Результаты

Какие результаты были достигнуты?

Какие не зависящие от вас факторы помогли / помешали?

Выводы

Какие выводы сделали, чему научились?

Как изменили свою работу? Что из этого опыта применяли на других местах работы? (этот вопрос можно не задавать, но сравнить рассказы о разных местах работы и обратить внимание, менял ли кандидат своё поведение)

Как бы вы теперь, с нынешним опытом решали задачи этой компании? Что оставили бы без изменений, что сделали по-другому?

Какие методики, обкатанные в этой компании, вы считаете полезными для нашего бизнеса?

Во второй части статьи разберём ещё пять видов собеседований.

Бизнес-тренер Николай Шевыров